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郝志强:职业培训师的博客

 
 
 

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分公司管理的“三权分立”   

2007-04-13 20:37:53|  分类: 企业文化 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:郝志强

    “三权分立”是西方经典的管理思想,是由著名的哲学家“孟德斯鸠”提出来的,作为一种管理制度,在美国的应用比较完整。美国的国会、总统、法院是三权分立的,就在美国遭受“911”恐怖袭击之后,布什总统也没有足够的权力去援救,更没有足够的权力去反击恐怖活动,所有的一些行动都要在美国国会的批准下才能实行。我们可以看出三权分立的好处是,在这样的制度下,没有一个人或者组织有全部权利,所有的人都要受到监督。
    现代企业的组织思想,也有三权分立的思想在里面。我们主要站在分公司管理的角度上探讨。我们知道不同行业、不同企业对分公司的管理方式不同,有些把分公司当作利润中心。这些分公司里面,总经理的权力往往比较大,分公司是总经理负责,总公司对分公司的管理基本上到总经理一级,这种方式不在本文讨论之列。还有些企业的分公司只是成本中心,利润中心在总公司。分公司按照一定的预算计划使用款项,额外用款要由总公司审批。虽然也是分公司总经理负责,但是总公司管理到销售经理、财务经理一级,这样的安排是为了制约分公司总经理的权力。一般来说这样的公司,财务是由总公司直接任命,销售管理是由总公司统一领导。也就是,财务经理、销售经理、总经理是三权分立的。
    作为一个销售分公司,他不是独立的法人,只是执行公司的政策,只是公司的一个代理机构。因此分公司实行三权分立,就能恰当地牵制分公司的权力。使分公司中的:贪污、浪费、拐带货款等事情减少到最少的程度。具体怎样来做呢?分公司中有三个主要关键角色:销售经理、财务经理、总经理。其中财务经理一般是总公司任命的,属于总公司的直接领导。但是因为在分公司,就要为分公司的业务来提供支持。销售经理是分公司业务的主要负责人,分公司的业务成败主要在他的身上。而总经理的角色是整体的管理和协调。具体分工如下:

    财务经理的监督和服务职能。(类似司法权)
    分公司的财务和总公司有制定“法”的权力。“法”就是财务管理制度、额度管理制度、费用管理制度等。这些“法”往往是由总公司制订,分公司执行,或者是由分公司制定,总公司批准的。一般来说分公司的总经理没有权利改变财务的政策,只能服从。也就是说财务经理在业务上归总公司财务部领导,负责监督分公司财务状况,政策执行状况,控制经营风险。在行政上归分公司管理,配合分公司的回款,报销,借备用金等各项工作。为保证财务经理的活力,避免时间长了,和客户或分公司管理者串通,可以定期轮换,并形成制度。

    总经理是协调者,对管理负责。(类似立法权)
    分公司总经理在业务发展的初期,要抓业务工作,但随着市场的逐渐成熟,分公司的管理和人才的培养越来越重要,这时要把注意力转到管理上,对业务只看大盘子。他是当地最高行政长官,只有在分公司各个部门需要帮助时才出面,或出现问题的时才进行裁决。如果分公司的人才缺乏,内部管理混乱,一定是总经理的责任,这时换总经理,危机不到分公司的业绩,可以有较多的时间选择。内部管理主要抓三块,第一块是人员管理,总经理要有意识地培养销售经理的替换人选,作为后备干部。第二块是客户管理,总经理要督促分公司市场部建立客户档案,并不定期地对客户进行拜访,和客户交流感情,维护客情关系。第三块是行政管理,纪律和考勤等小事,时间长了会影响整个团队的士气,总经理不能放过。
销售经理是执行者,对业绩负责。(类似行政权)

    销售经理是为分公司的业绩负责的,是公司策略的直接执行者。因此销售经理要在分公司的规划、财务的额度、费用预算等“法”的“螺蛳壳”中来做“道场”。如果销售经理不出业绩,或已经做疲了,马上换人。总经理如果在人才上有了储备,如果和客户建立起了很好的关系,自己在公司的威信很高,那换销售经理将不会特别影响业绩。如果销售经理业绩很好,可以提拔替换别的分公司业绩差的总经理。

    销售管理的三权分立会导致决策权的分离,对于分公司迅速反应不利,所以比较适合大公司,它可以保证民主决策和杜绝腐败。在设计分公司内部管理体系时,要有三权分立的管理思想,明确职责。同时要对分公司的激励与考核重新设计,让共同的业绩和他们的收入相关,培养团队精神,这样互相制约,互相配合的平衡关系就可以建立。
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